競品擠壓、運營成本上漲、新晉經(jīng)銷商的加入等等，讓經(jīng)銷商時刻面臨市場被劃分的風險。而化解此問題的方法即是提升區(qū)域銷量，然而，隨著市場競爭的加劇，各種市場運作方法仿佛均已失效。那么，經(jīng)銷商應該怎么辦？

一般而言，區(qū)域市場銷量的計算公式為：區(qū)域銷量=終端數(shù)量×進貨批量×進貨批次/時間。由此可以看出，提高區(qū)域銷量的方法有兩種：一是擁有更多的有效終端，以此快速提升銷量；二是讓每個終端擁有更多的銷量。

零售終端*貢獻調查：*的80%，是由23%的優(yōu)質終端創(chuàng)造的；虧損的80%，是有36%的劣質終端造成的。優(yōu)質終端創(chuàng)造*，誰掌控了優(yōu)質終端，誰就占有了持續(xù)**的先機；劣質終端制造虧損，把誰擠到劣質終端，誰就會退出市場。

零售終端≠有效終端

隨著食品行業(yè)渠道下沉趨勢的到來，很多商貿(mào)公司開始直控終端以增強自己的市場把控力。一般商貿(mào)公司的直控終端少則幾十家，多則上千家，然而，對特定產(chǎn)品而言，并非所有的終端都能成為其有效的終端。

根據(jù)我對食品行業(yè)多年的研究，我認為零售終端只有具備以下四個條件之一，才能稱之為有效終端：，終端產(chǎn)出（銷售*）大于開發(fā)與維護的投入，該類終端叫做贏利型終端；第二，對展示產(chǎn)品、宣傳品牌和中商企業(yè)形象具有較大的幫助，這類為廣告型終端；第三，適合于開展各類促銷活動的終端，即促銷型終端；第四對競爭品牌具有攔截作用，即競爭型終端。

而通常情況下，一個零售終端并不是僅有一種功能，只是重點作用不同。

如何擁有更多有效終端？

經(jīng)銷商提升區(qū)域銷量需從有效終端的數(shù)量上著手，而非一味地開終端，否則對公司的人、車、資金等都形成一定壓力。那么，經(jīng)銷商應該如何提高自己的有效終端數(shù)量？我認為可以從以下幾點著手：

掌控優(yōu)質終端。通過調查我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有經(jīng)銷商在進行終端管理中，大多根據(jù)終端客戶的銷售規(guī)模，將終端客戶進行分類，如A類客戶、Ｂ類客戶、Ｃ類客戶等，這種單一標準的分類方法，無法達到公司對終端客戶的深入了解，而優(yōu)質終端更不能僅僅依靠銷量來定義。在此，我認為對于優(yōu)質終端客戶，經(jīng)銷商應該從信息掌控，如產(chǎn)品流速、流量及流向等；資源掌控，如資金、倉庫、陳列位置等；心智掌控，如能夠積極向終端客戶推薦公司產(chǎn)品等。


挖掘培育潛力終端。經(jīng)過一段時間的市場運作，每個終端店的銷售往往維持在一個穩(wěn)定的水平，而此時，區(qū)域增量更多地依靠公司新開發(fā)的有效終端，即潛力終端來拉動。怎樣判斷一個終端的潛力，我認為可以從店面位置、老板經(jīng)營理念、店面裝潢情況、產(chǎn)品經(jīng)營品項等方面進行判斷。如隨著市政建設的調整，原本人流量有限的終端店可能會增加客流，此類終端應及時納入公司優(yōu)質終端客戶進行深入合作。

解決問題終端。某些終端之所以難以起量，是因為存在各種各樣的問題，經(jīng)銷商設法解決這些問題，就相當于在原有的基礎之上增加了銷量。常見的終端問題可以分為客情型問題、信譽型問題、質量型問題等。因此，經(jīng)銷商應盡快對現(xiàn)有的問題終端進行梳理、總結，針對不同問題設計相應解決方案。

砍掉劣質終端。該類終端包括沖突型終端、滯銷型終端等，這類終端不斷銷量難以提升，還在一定程度上浪費了經(jīng)銷商的精力和資源，因此，對于該類終端應堅決“砍掉”，將公司的經(jīng)歷和資源集中到優(yōu)質及潛力終端上。

開發(fā)新的終端。區(qū)域增量的另一個重要來源即是新終端客戶的加入，經(jīng)銷商應該明確，只要存在競品就說明尚有空白市場，而填補一個空白市場就意味著區(qū)域銷量的進一步提升。

如何讓有效終端有更多的銷量？

開篇提到，區(qū)域銷量的增加，既需要終端數(shù)量的支持，又離不開單點銷量的保障，在介紹完提高優(yōu)質終端數(shù)量的方法之后，我們應該思考如何讓有效終端擁有更多的銷量？首先需要明確的是，單點銷量的影響因素。



根據(jù)單點銷量影響因素分析，我認為提升單點銷量的關鍵是做好零售終端的維護和促銷、推廣工作，保持分銷網(wǎng)絡的高效率運轉，具體措施為以下幾方面：
★維持終端市場的秩序
★保持合理價差
★適當開展促銷活動
★終端生動化服務
★做好終端增值服務
★維持良好的終端客情