“如果簡單總結(jié)自己人生方向調(diào)整背后的原因，那么就是一條：希望能夠有機(jī)會(huì)參與白酒行業(yè)的整合，能夠推動(dòng)白酒行業(yè)的整合。這是我個(gè)人的一個(gè)初衷，一個(gè)大致的定位。”近日，貴州青酒新任掌舵者朱偉的一份內(nèi)部講話在網(wǎng)上流傳，在眾多經(jīng)銷商面前，他說明了自己工作變動(dòng)的原因及對于未來事業(yè)的態(tài)度。

　　事實(shí)上，這已不是朱偉次做出這種表態(tài)。梳理朱偉公開講話可以發(fā)現(xiàn)，在談及行業(yè)未來發(fā)展趨勢時(shí)，“集中化”是他常提到的字眼，與之相對應(yīng)的，“謀劃組建中國式的‘帝亞吉?dú)W’”則是他一直以來的產(chǎn)業(yè)抱負(fù)。

　　對于朱偉的這一想法，業(yè)內(nèi)一直存在爭議——支持者認(rèn)為，行業(yè)整合是未來大勢所趨，朱偉積極擁抱這一變化且提出一套自己的方法論，應(yīng)歸理想家一列;質(zhì)疑者則認(rèn)為，行業(yè)強(qiáng)分化下“馬太效應(yīng)”加劇，以朱偉目前的能量想要推進(jìn)這一進(jìn)程有蚍蜉撼樹之嫌，屬于空想。

　　朱偉打造“中國式帝亞吉?dú)W”的背后有何邏輯支撐?他的這一想法到底該歸入哪一列，又真的只是鏡花水月嗎?

　　1、“中國式帝亞吉?dú)W”遭質(zhì)疑：這樣收購，吃得消嗎?

　　早在2020年履新貴州醇之初，朱偉就曾在其今日頭條自媒體平臺上公布了企業(yè)未來運(yùn)營方略，按照規(guī)劃，貴州醇包括后續(xù)收購企業(yè)將以“真年份”為核心戰(zhàn)略，投入到白酒行業(yè)整合當(dāng)中，其最終目標(biāo)，是打造包括“貴州醇”在內(nèi)的2-3個(gè)全國性品牌，打造10個(gè)左右省級名酒品牌，并在此基礎(chǔ)上“更廣范圍、更深程度、更大規(guī)模地參與和推動(dòng)行業(yè)整合，打造形成類似于帝亞吉?dú)W的中國酒業(yè)集團(tuán)�！�

　　沿著這一思路，朱偉近兩年不斷出手，開啟了聲勢浩大的并購之路。從枝江酒業(yè)到藺郎集團(tuán)再到貴州青酒，一眾老牌酒企被他收入囊中，一個(gè)“真年份”軍團(tuán)漸漸浮出水面。

　　對于這套整合動(dòng)作，有業(yè)內(nèi)人士持保留意見，“朱偉一系列整合動(dòng)作壯大了企業(yè)力量，但我們也要看到，由于這些品牌本身就是弱勢品牌，市場競爭力很弱，十分考驗(yàn)背后的資本以及操盤手的市場運(yùn)作能力�！�

　　更有酒業(yè)分析人士撰文認(rèn)為：且不論朱偉及背后團(tuán)隊(duì)有多么巨大的財(cái)力，照這樣的收購速度下去，這些企業(yè)現(xiàn)金流的壓力、資源分配的問題、產(chǎn)能擴(kuò)建、品牌打造等等都擺在眼前，朱偉收購這么多，吃得消嗎?

　　不僅對過快的收購速度存疑，該人士還對“中國式帝亞吉?dú)W”表示了憂慮：朱偉收購的一眾酒企目前“品牌差異化打造的戰(zhàn)略優(yōu)勢不明顯，容易陷入‘惡性循環(huán)’。不得不替朱偉用組裝的方式拼湊出的一個(gè)‘中國的帝亞吉?dú)W’捏一把汗。”

　　2、朱偉的“雙核”工具與“肯德基開店”

　　對于外界質(zhì)疑，朱偉或許早有預(yù)見。

　　在2020年初接受《新華日報(bào)》記者專訪時(shí)，朱偉曾詳細(xì)論述了他未來參與行業(yè)整合的大方略。這個(gè)方略的最終目標(biāo)是組建中國式的“帝亞吉?dú)W”，而實(shí)施路徑則被他表述為：以“產(chǎn)業(yè)+資本整合”的“雙核”工具推進(jìn)行業(yè)整合。

　　朱偉稱：“帝亞吉?dú)W是世界烈性酒集團(tuán)，當(dāng)前市值約1000億美金，在資本層面上它與旗下收購來的不同品牌、不同品類的酒企一起形成了龐大的酒業(yè)集團(tuán)，但各個(gè)品牌的經(jīng)營和市場相對獨(dú)立，這是未來行業(yè)整合的一個(gè)比較可行、現(xiàn)實(shí)的方式，而我們也會(huì)走這樣的路徑�！�

　　今年9月29日，在濟(jì)南首屆中國酒業(yè)青年企業(yè)家峰會(huì)上，朱偉更是將這一操作具象化，比喻為“肯德基開店”——“我們未來的發(fā)展目標(biāo)就是要做行業(yè)整合，整合的方式就是不斷地收購酒企和復(fù)制成功模式，就像肯德基開店，家、第二家店開好之后，開第三家、第四家，持續(xù)復(fù)制下去�！�

　　從朱偉的系列收購動(dòng)作來看，他確實(shí)是這樣做的：一連串收購動(dòng)作看似疾風(fēng)驟雨，實(shí)則步步為營;各品牌在市場經(jīng)營層面獨(dú)立，卻又在背后的資本層面謀求統(tǒng)一。

　　2020年2月，朱偉操盤貴州醇，以“真年份”為核心戰(zhàn)略啟動(dòng)企業(yè)重振工作，該年6月，貴州醇扭虧為盈，至年終利稅1個(gè)億。

　　貴州醇的經(jīng)營上軌道之后，朱偉于2020年8月份收購了第二家酒企——湖北枝江酒業(yè)，并繼續(xù)扎根年份酒市場，推出以“零添加、陳年、糧食酒”為特色的“真年份”系列高端新品，至2021年9月，新品出廠價(jià)回款達(dá)到1.4億。

　　有了貴州醇和枝江的成功案例，朱偉于2021年9月份收購四川藺郎集團(tuán)，并將其定義為基酒供應(yīng)角色。至11月，朱偉又出手收購貴州青酒，并在總結(jié)貴州醇和枝江酒業(yè)經(jīng)營成敗的基礎(chǔ)上，提出了“青酒模式”。

　　“質(zhì)疑聲一直存在，但朱偉的整合之路也一直在穩(wěn)步前行�！币晃唤咏�貴州醇的人士認(rèn)為，很多人說朱偉奔跑速度太快，可能后續(xù)的管理精力跟不上，會(huì)造成消化不良，有些多慮了，“因?yàn)橄嚓P(guān)收購都是循序漸進(jìn)的，而且這些收購必定不是簡單的酒廠聚攏，會(huì)是一次全面整合，包括產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)能、人才、資本、市場和渠道的深層次整合�！彼�同時(shí)調(diào)侃稱，“過去也有質(zhì)疑，去年還有人說朱偉要收購企業(yè)是在吹牛，結(jié)果今年他收購了兩家，這事也沒人再提了。”

　　3、在這大河奔騰中，努力劃槳

　　事實(shí)上，從世紀(jì)之交開始，關(guān)于白酒行業(yè)的整合呼聲就一浪高過一浪。在這一過程中，地方、行業(yè)巨頭、業(yè)內(nèi)外資本都曾以種種方式參與或推動(dòng)這一進(jìn)程，但大都乘興而往，敗興而歸。

　　根據(jù)中國酒業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2020全國規(guī)模以上白酒企業(yè)為1040家，而這一數(shù)據(jù)在2017-2019年分別為1593家、1445家、1176家。四年時(shí)間中，已有500多家酒企在市場上消失。即便如此，以當(dāng)下的酒企一家只有一個(gè)品牌來計(jì)算，市面上的白酒品牌仍有上千個(gè)。

　　“中國白酒行業(yè)現(xiàn)狀，決定了他需要整合者出現(xiàn)�！庇行袠I(yè)專家認(rèn)為，行業(yè)整合的大題目出來后，各家有各家的解題思路，但有一點(diǎn)不會(huì)變，即這絕非一個(gè)三五年就能實(shí)現(xiàn)的事情，可能需要十到二十年甚至更長的時(shí)間，而這樣一個(gè)時(shí)間跨度就決定了，最終以整合者姿態(tài)出現(xiàn)的不一定是體制內(nèi)的大企業(yè)，也可能是一些更為靈活的股份企業(yè)，甚至民營企業(yè)。反過來說，正因?yàn)槊駹I企業(yè)太少，市場競爭意識太弱，過去很長時(shí)間白酒行業(yè)的整合才會(huì)進(jìn)展緩慢。

　　“主流白酒企業(yè)多數(shù)是國企，在(任期制)體制層面無法做到十年、二十年將一種理念貫徹，一件事做到極致，因?yàn)槿耸律系母鞣N意外因素太多了，所以我從這個(gè)層面上講，朱偉的整合思路不一定是空想。因?yàn)樗�有條件把思路長期實(shí)踐下去，而他借助資本力量以收購、兼并和重組的方式進(jìn)行行業(yè)整合的思路也是可行的，啤酒行業(yè)基本就是這樣過來的。”

　　也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，不管朱偉的帝亞吉?dú)W夢能否實(shí)現(xiàn)，他和掌舵下的企業(yè)已經(jīng)邁出了關(guān)鍵一步。因?yàn)樾袠I(yè)整合是所有企業(yè)的最終歸宿，最后結(jié)果無非兩種：要么整合別人，要么甘心于被別人整合，沒有其它選擇�！爸靷サ淖龇ㄗ屛蚁肫鹑握�非在一次新年賀詞中的話：我們在這大河奔騰中，努力劃槳，不要落后于時(shí)代的要求。歷史總是會(huì)優(yōu)勝劣汰的，我們力爭晚一些淘汰我們，但我們永遠(yuǎn)左右不了歷史，我們只有努力去在順應(yīng)歷史中，頑強(qiáng)的表現(xiàn)自己。”