酒企紛紛直撲終端，這是為了什么？

　　3月6日，瀘州老窖在其五大戰(zhàn)略單品2017年招商手冊中透露，瀘州老窖六年窖和瀘州老窖精品特曲，在超級終端上重點布局，招商首單門檻為5萬起。

　　無獨有偶，2017年1月20日沱牌舍得發(fā)布定增方案，規(guī)劃三年投入10228萬元，在全國建立100家舍得品牌體驗店，具備常規(guī)產品銷售、個性化產品定制、品牌展示、釀酒工藝展示、品牌文化傳播、目標消費者接待、舍得會員俱樂部日常活動舉辦等多種功能。同時建立10000家聯(lián)盟體店中店，公司與核心煙酒店形成利益共同體，使10000家核心煙酒店成為舍得及沱牌中高端產品銷售的主渠道，并建立有效的渠道壁壘。

　　而在郎酒全國經銷商大會上，“狼王”汪俊林表示聯(lián)盟商是紅花郎渠道調整的重點。廠家和經銷商團隊要做好聯(lián)盟商開發(fā)、維護，更拿出營銷資源支持聯(lián)盟商進行團購等開發(fā)，從政策和費用上大力支持。并在銷售利潤、政策、廠家服務等多方面為核心聯(lián)盟商提供資源傾斜，同時以協(xié)議形式明確全年投入，突出核心店利益和優(yōu)越性，扶持聯(lián)盟商做大做強。

　　降首單、建門店、搞聯(lián)盟，方式不同目的一致，那就是在這一輪調整后酒企要直撲終端，這是要革了誰的命？

　　直撲終端 酒企為啥

　　如果將渠道環(huán)節(jié)的酒商分為品牌運營商、批發(fā)商、零售商、團購商等。瀘州老窖、沱牌舍得、郎酒直撲終端的動作表明，經歷這一輪調整，廠家在整肅渠道、猛砍條碼的同時，對于真正能夠實現(xiàn)終端動銷的零售商、終端商更重視了，這也可以看做酒企從“廠家為王”向“消費者為王”理念的回歸。

　　“酒企在廠家主導的時代，更重視品牌運營商、貿易商等大商。因為這些酒商首單打款金額高、一次性能在酒企進幾百上千萬的貨，銷售管理也比較簡單，對于酒企完成銷售任務很有幫助?！背啥寄称放七\營商表示。在這種多層級分銷模式下，產品賣給大商以后基層市場如何開發(fā)、終端能否動銷酒企基本不管，要么就交給大商操作；要么采取廠家出錢經銷商執(zhí)行，其間自然會發(fā)生酒企政策不落地、費用被截留等情況，但是酒企覺得這種“一手交錢、一手交貨”的招商模式簡單直接，盡管粗放式運作也會帶來市場不穩(wěn)定、品牌不落地、消費者忠誠度差等弊端。但是每年銷售任務都能完成甚至還有增長，酒企沒有直撲終端的利益和動力。

　　對于終端商而言，過去廠家招商門檻高自身資金匱乏，中小商很難直接和廠家掛鉤。山東德州某瀘州老窖買斷品牌運營商表示，過去想成為瀘州老窖買斷品牌市級代理商，首單沒有30萬，全年任務低于200萬很難談下來。即使在酒業(yè)深度調整期間，首單金額也保持在10萬左右，瀘州老窖一下將其六年窖和精品特曲招商首單門檻放到5萬起，對有終端資源但是資金相對較弱的中小商很有吸引力。

　　黑格咨詢董事長徐偉認為，瀘州老窖首單5萬元的招商對象主要瞄準超級終端，即單店銷量大的名煙名酒店、擁有數家店的酒類連鎖、甚至餐飲終端的老板等。這些群體和場所是目前酒類動銷的主力，特點是點多面廣，在回款和管理維護上成本遠高于大商，過去酒企“抓大放小”造成了終端品牌力弱化和網絡空心化，現(xiàn)在酒企希望盡量多掌控這種中小經銷商和終端，才能增強對市場的掌控力。

　　主要運營郎酒的河南鄭州某經銷商表示，郎酒前幾年市場大起大落，主要原因就是渠道內的品牌商、倒貨商較多，真正能夠動銷的終端商在銷售利潤、政策、服務等方面得不到傾斜和重視，郎酒的銷售網絡根基不牢，一旦遇到市場下滑，渠道商缺乏銷售出口四處拋貨，就會破壞整個價格體系，酒企也大傷元氣。這次強調在銷售利潤、政策、廠家服務等多方面為核心聯(lián)盟商提供資源傾斜，同時以協(xié)議形式明確全年投入，突出核心店利益和優(yōu)越性，扶持聯(lián)盟商做大做強，也是汲取了前車之鑒，廠家對終端商的投入和其利潤，真正打牢郎酒銷售根基。

　　掌控終端 想要干啥

　　既然從昔日的多層級分銷轉為直控終端已成共識。那么酒企掌控了終端后想要干啥呢？

　　“首先是品牌展示和產品銷售，這是酒企掌控終端的直接目的。酒類市場調整以來，能夠實現(xiàn)動銷的優(yōu)質終端成為了稀缺資源，酒企掌控了終端就建立了自己的渠道壁壘?！背啥寄趁麩熋频昀习鍙堄瓯硎尽?/p>

　　“紅花郎（10年）和沱牌舍得、水井坊井臺裝的零售價都在300元左右，消費群體和場景基本相同，主銷渠道是煙酒行、名煙名酒店的零售和團購。在同質化很高的前提下，誰抓住了名煙名酒店老板背后的團購資源，誰就能夠實現(xiàn)銷售。”張雨說，郎酒已經將自己作為核心聯(lián)盟商，在廣宣物料、費用、利潤等方面進行了傾斜。“過去終端店和經銷商打交道比較多和廠家溝通少，落到市場的支持也有限。進入紅花郎聯(lián)盟商體系后感覺有很大的變化，因此2017年我把紅花郎確定為重點主推產品，團購客戶都在推紅花郎。”張雨表示。

　　其次，增強客戶黏性鎖定消費者，不斷和消費者互動培養(yǎng)種子客戶。河南鄭州某經銷商表示，單店規(guī)劃300平方米的沱牌舍得品牌體驗店除常規(guī)產品銷售，還有個性化產品定制、釀酒工藝展示、舍得會員俱樂部活動舉辦等多種功能?！般粕岬糜休^高的品牌知名度，但是過去和客戶黏性互動活動很少。消費者缺乏對產品品牌、品質的認識，品牌忠誠度和復夠率都比較低，這也是沱牌舍得市場基礎較差的體現(xiàn)。專賣店建立以后，酒企和經銷商就有了和消費者溝通的平臺和對接點，同時可以吸引更多的消費者加入，不斷擴大種子客戶的范圍。其品牌宣傳落地的功能是很強大的?！痹摻涗N商表示。

　　在這一點上，茅臺起到很好的帶頭作用。通過密布線下的茅臺專賣店體系，茅臺完成了產品品牌文化傳播、產品品鑒、客情維護等工作，培養(yǎng)了一大批穩(wěn)定可靠的忠實消費者，為茅臺品牌長盛不衰起到了不可替代的作用。

　　黑格咨詢董事長徐偉認為，不管是瀘州老窖還是沱牌舍得和郎酒，都希望產品在市場和消費者心目中“生根發(fā)芽”。而終端就是產品、品牌和消費者最佳接觸點，和經銷商只追求利潤不同，廠家掌控終端對品牌長遠健康發(fā)展作用很大，這可能也是酒企急于掌控終端的動因之一。

　　酒商洗牌 如何應對

　　不管是降首單，還是建門店搞聯(lián)盟，最直接的結果是酒企和終端及零售商直接對接，這必然引起酒商洗牌。夾在上下游之間的經銷商該如何面對呢？

　　華龍酒直達董事長翟山表示，不能影響消費者C端的經銷商將逐漸被邊緣化。因此，過去曾經風光一時的買斷商將成為此次洗牌影響的重點對象。由于買斷商的下游客戶主要是中小經銷商、二批、零售商，酒企的行為在某種程度上斷了其后路。

　　“瀘州老窖的自營產品首單門檻只要5萬元，那我肯定選擇做這種產品。”河北石家莊某經銷商表示。是現(xiàn)在買斷品牌魚目混雜，不利于長期經營；第二是直接和酒企合作，能得到的支持力度也有望更大。

　　買斷商應該如何應對挑戰(zhàn)呢？成都某瀘州老窖系列酒開發(fā)商就表示，買斷模式衰落是大勢所趨，買斷商應該首先把自身的事情辦好。比如大多數買斷商渠道下沉到了地級市，今后應該進一步下沉到縣級市場，團隊和管理也要跟上，增加自身對下游客戶的增值和服務功能，改變中間商賺差價模式，否則可能會被洗牌出局。

　　沒有銷售網絡的地級市場代理商可能會直接被酒企下沉到縣級市場所取代。而縣級代理商中，缺乏優(yōu)質終端資源和市場運作能力的可能也會向資金平臺商和配送商轉化。不過酒企的政策也并非“一刀切”，郎酒就表示會和經銷商一起開發(fā)聯(lián)盟商并做好維護工作。沱牌舍得的空白市場很多，其建立10000家聯(lián)盟體店中店后還需要經銷商做好收款、配送、服務等。即使是瀘州老窖將部分產品首單降低到5萬元布局超級終端，也只是選擇性嘗試，其主打產品的首單金額和年度任務依然不低，缺乏資金和網絡的終端商很難一下接盤。不過經銷商應該居安思危，否則有被酒企“去中介化”的可能。

　　另一個受影響的群體就是二批商，其缺乏品牌、產品優(yōu)勢，也不具備資金實力，可以考慮向具備市場運營能力的1.5批商和終端零售商轉型。以專業(yè)、服務、快捷來獲得生存空間。